越境学習者を支える人の「心構え」とは？
今回の「lotsful magazine」では、瀬川秀樹氏による漫画コラムの第3弾をお届けします。瀬川氏は大手企業に32年勤務して米国での事業立ち上げなどを経験したのち、独立。現在は、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立し、「越境リーダーシップ」プロジェクトパートナーや「NEDO」などでメンター・ゲストスピーカーを務めるなど、多方面で活躍しています。
第1弾では、マクロな視点で捉える時代の潮流とキャリアの考え方についてのコラムをお届けしました。そして第2弾コラムでは、所属している企業・組織を離れて他の環境で学ぶ「越境学習」にフォーカス。今回は、主に越境学習者の上司の皆さんに向けて、越境学習者のサポートするための心構えに関するコラムです。
何故か行動に移せない
「部下を他の部門等に異動させて越境学習させれば成長する」ということは頭で分かっていても、何故かそれにつながる行動がなかなか取れない、という管理職の方は多いのではないでしょうか。
「彼/彼女がいなくなるとウチの部門は困る」という懸念はあって当然ですが、それだけでなくて、無意識のうちに「自分の目が届くところに置いておきたい」と思っているのではないでしょうか。
無意識に部下を閉じ込める
そう思ってしまう原因が、「彼/彼女のことは私がなんとかしなければ。キャリアも私が面倒をみる」というようなことであれば、それは「上から目線の奢り」です。
部下には部下の人生があり、それにポジティブに上司としての自分が関わることはできても、部下の人生そのものは上司のアナタのものではありません。無理やり部下を自分が思っている形に仕上げていこうとすると、それはアナタが想像できる「狭い部下の将来像」という型に押し込めることになってしまいます。
時代も変わっていきます。仕事の内容も変わってきます。色々な変化を「アナタの狭い世界」からだけでは想定することは不可能です。
そういう「奢り的視点」とは逆の懸念が原因になっていることもあります。自分が知らない世界で自分が知らないことを学んで、自分より「デキる人」に成長してしまうことに対する恐怖心です。この恐怖心は、ストレートに言ってしまえば「人間の小ささ」から生まれてしまいます。
こんなことしていませんか？
これらの「無意識に近い懸念」が部下に対しての行動や態度に現れてしまいます。
例えば、部下が外出や出張を申請する時に、その必要性があるのかと根ほり葉ほり質問して、結局許可を出すにしても多大な時間を浪費させるようなことなどもその現れの一つかもしれません。
また、部下が自分が知らない事柄を話した時に、素直に「それ、知らないので教えて」と言えずに知ったかぶりをして、その内に自分でも押さえられないような怒りが湧いてくる、というようなこともその一つでしょう。
「個」としての付き合いが「越境」につながる
異動などで本格的な「越境学習」で成長していける部下を作るためには、普段から他部門の人に話を聞きに行ったり、ちょっとした社外セミナーに出席したりする「小さな越境」ができる環境・空気作りが大事です。前向きな空気の土台になるのが、「個」としての信頼です。信頼を構築するためには、まずは仕事以外のことも含めてお互いの「個」を知ることが重要です。部下が何が好きでどういうことをやりたいと思うような人間なのか等、仕事以外の「人間としての個」を知っておくことです。
そのために遠回りに見えるかもしれませんが、「雑談」が重要です。最近は「1 on 1」(個人面談)がある意味の流行りですが、仕事関連の話からはみ出しにくいことが多いようです。「さあ、1 on 1をやるぞ」というのではなく普段からの雑談が大事です。
最近の若手の中には「仕事は仕事。プライベートに踏み込まないで欲しい」という人もいますが、私は「仕事の時間を1日8時間と考えても、起きている時間の半分近くになるのだから、仕事も大事な人生の一部。『個』を捨てて給与をもらうだけの時間にするのはもったいない。仕事でも個としてのやりたいコトをやれるようにしないと人生の充実は得られない」と自分でも思っていますので、それを機会がある度に伝えて（というか醸し出して）、部下と『個』としてお互いに理解できるようにしていました。 管理職自身がまずは「自分」をオープンに語ることから始めるのが重要です。
部下が読む空気と背中
最近の若手は「賢い」人が多いです。ただ、それは「空気の把握力が高く、どうすれば問題が起きないか」を推察する「賢さ」の場合が多いです。そういう若手は上司の行動をしっかりと観察して、上司に合わせようとします。そのため、上司自身の思考や行動が自部門に留まっていると、それを真似てしまい「越境人材」にはなりません。
部下を持つ管理職になると、自分の部門をしっかり見なければならないと思い、部内ばかり見てしまうという内向きのエネルギーを注ぎがちです。管理職になったら、それをいい機会と捉えて、自分自身が以前よりもっと外に出て行ったり、世界や社外の視点でモノを考え、語れるように意識して行動に移すようにしましょう。部下が何でもかんでも上司のアナタに聞いてくるようであれば、それは上司のアナタがそれを求めていると部下が「推察」しているからです。
その状況を脱出しない限り、部下が自発的に「小さな越境」を行う人間にはなれません。そのために一番大事なのは、部下自身が考え、行動に移すことであり、上司はその活動がやりやすい「場」だけを提供し、細かい管理・指導はやらないことです。「場」は「動きやすい空気」「動ける時間」「ちょっとした費用（交通費やイベント代）」等で、それを作ったり獲得したり用意したりするのが管理職の大事な役割です。 そして、時々は部下を一緒に外に連れ出していきましょう。そのためにも自分自身の部外ネットワークが必要です。管理職になったら、部内以外の活動に、より力を入れ、部下にその背中を見せることです。
そして活動も自身も大きく拓く
日々の「小さな越境」は、割と早く「社内の他部門とのオープンイノベーション」につながっていきます。他部門と新しいプロジェクトを推進する活動です。そして、その範囲は自然と広がっていき、「関連会社とのオープンイノベーション」にも発展していくでしょう。
そうなると、いざ部下を「他部門に異動させる」というタイミングになった時に、「どういう部門に異動させると成果も出せそうで、本人も成長しそうか」ということが事前に分かってくるようになります。上からの突然の異動要請にもあたふたせずに済みます。
もちろん、「小さな越境」や「関連部門・関連会社とのオープンイノベーション活動」をやれば、部下だけでなく、上司のアナタ自身の今後の世界も大きく拓けていくことは間違いありません。
辞めても怖くない
そうやって部下が成長していくと、会社を飛び出し転職や独立していく人間も出てくるかもしれません。「部下が会社を辞めるなんて管理職として最低だ」という声も聞こえてきます。そのコメント自体も「部下は流出しないように閉じ込めておくものだ」という考えがどこかにあるのでしょう。
「閉じ込めたまま小さな人間を沢山作るより、自ら考え行動して、社外に飛び出す人が出てきても、社内に残った人が生み出す成果や未来のチャンスは計り知れない。そして、社外に飛び出した人とのコラボレーションで新たな世界を切り拓くことも多々ある」のです！（と私は現役サラリーマンの時から言っていました。部下が目覚めて沢山会社を離れたのも私の誇りでした(^o^;)）
なんだかんだ書きましたが、「部下を閉じ込めていないかな？」と自問することから始めてみてください。そして「解き放って」ください。そうすれば、日ごろから越境をして、越境学習で(勝手に)大きく育っていきます。
漫画・コラム／瀬川 秀樹
元リコー研究開発本部・未来技術総合研究センター所長。
光ディスクの技術者、 光ディスク国際標準化委員会の日本代表団メンバーなどを経て、米国シリコンバレーにてベンチャーへの直接投資（CVC）や、新規事業の提案/立ち上げ/撤退に従事。 その後、リコーで技術戦略室長、新規事業開発センター副所長、未来技術総合研究センター所長などを歴任。インド農村部でのBOPプロジェクトも興し、リーダーを務めた。2014年9月に退職し、新規事業のコンサルティングや若手育成などを行うCreable（クリエイブル）を設立。「越境リーダーシップ」のプロジェクトパートナーや、新エネルギーや技術開発を推進する国立研究開発法人「NEDO」などでメンターやゲストスピーカーを務める一方で、4コマ漫画作家としても活動中（「オープンイノベーションあるある4コマ漫画コラム」など）。
