人事ノウハウ

2022年4月に創設された「産後パパ育休（出生時育児休業）」（※）や育休制度の改正により、日本社会全体で男性の育児休業取得を促進する機運が高まっています。

しかし、制度が整いつつある一方で、職場において「パタハラ（パタニティ・ハラスメント）」に遭遇し、育休取得をためらったり、取得後に不利益を被ったりする男性従業員は、依然として少なくありません。

パタハラは、個人の尊厳を傷つける問題であると同時に、企業の法的責任が問われ、組織の持続的な成長を阻害する深刻な経営リスクとなります。人事労務担当者は、その本質を正確に理解し、適切な予防策を講じる必要があります。

本記事では、パタハラの基本的な定義から具体例、発生原因、そして企業が講じるべき具体的な対策までを解説します。

※出典：厚生労働省「育児休業制度 産後パパ育休」

パタハラ（パタニティ・ハラスメント）とは？

パタハラとは、「パタニティ・ハラスメント」の略称であり、男性従業員が育児休業（育休）、産後パパ育休、子の看護休暇、時短勤務といった育児に関する制度を利用しようとしたり、利用したりすることに対して、上司や同僚がそれを阻害する言動を行ったり、嫌がらせや不利益な取り扱いを行うことを指します。

「パタニティ（Paternity）」は「父性・父親であること」を意味します。

2022年4月に施行された改正育児・介護休業法（※）では、事業主（企業）に対して、育休や産後パパ育休の申し出・取得を理由とする不利益な取り扱いや、これらの制度利用に関するハラスメントを防止するための措置を講じることが法律で義務付けられています。

したがって、パタハラは「許されない行為」であるだけでなく、企業が予防と対策を怠れば「違法」となる、重大なコンプライアンス問題です。

※出典：厚生労働省「育児・介護休業法 改正のポイントのご案内」

パタハラとマタハラ（マタニティ・ハラスメント）の違い

パタハラは、しばしば「マタハラ（マタニティ・ハラスメント）」と対比されます。この2つの違いと共通点を理解することは、問題の本質を把握するうえで重要です。

マタハラ（Maternity Harassment）

女性従業員が妊娠・出産、産前産後休業、育児休業などの制度を利用しようとしたり、利用したりすることに対するハラスメントや不利益な取り扱いを指します。「妊娠した」という事実そのものに対する嫌がらせも含まれます。

パタハラ（Paternity Harassment）

男性従業員が育児に関する制度（育休、時短勤務など）を利用しようとしたり、利用したりすることに対するハラスメントや不利益な取り扱いを指します。マタハラとは異なり、「妊娠・出産」というプロセスは介在しません。

最大の違いは、ハラスメントの対象と、それを引き起こす事象です。マタハラは主に女性の妊娠・出産・育児が対象であり、パタハラは男性の育児が対象となります。

しかし、両者の本質は同じです。

どちらも「育児・介護休業法」で固く禁止されており、労働者が法律で認められた権利を行使することを理由とする不当なハラスメント行為です。企業が講じるべき法的・組織的な対策（方針の明確化、相談窓口の設置、研修の実施など）は、マタハラとパタハラで共通しており、一体として取り組む必要があります。

パタハラの具体的な言動・行為の例

厚生労働省の指針に基づき、パタハラは大きく「制度利用を阻害する言動」と「不利益な取り扱い」の2種類に分類されます。人事担当者は、これらが「典型的なパタハラ」であることを認識し、管理職や従業員に周知徹底する必要があります。

制度等の利用を阻害する言動（ハラスメント）

育休制度の利用をためらわせるような言動で、従業員の権利行使を妨げる行為です。

1. 制度利用を否定・軽視する言動

• 「男性が育休を取得するなどありえない。うちの会社にそんな前例はない」
• 「育休を取ることは、父親としての自覚が足りないのではないか」
• 「配偶者が専業主婦（育休中）であるのに、なぜ君が育休を取得する必要があるのか」
• 「たった数週間の休みで、育児が理解できると思うのか」

2. 育休取得を脅しや不利益で牽制する言動

• 「この繁忙期に育休を取得するのか。君のキャリアにどのような影響があるか、理解しているだろう」
• 「育休を取得するなら、次の昇進は諦めてもらう。これは当然の判断だ」
• 「育休から復帰しても、君の席が保証されていると思うな」
• 「（育休取得の相談に対し）育休ではなく、有給休暇で対応できないか」

3. 制度利用後の嫌がらせ（環境型ハラスメント）

• 育休取得者に対して、「あいつだけ楽をしている」と陰口をたたく、または本人に聞こえるように言う
• 育休から復帰後、意図的に仕事の情報を与えない、会議から除外する
• 時短勤務者に対して、「どうせ時間通りに帰るのだろう」と嫌味を言う

制度利用を理由とする不利益な取り扱い

育休の申し出や取得を理由として、企業が従業員の労働条件を一方的に引き下げる行為は、最も悪質なパタハラです。これらは明確に違法行為に該当します。

なぜパタハラは発生するのか？その深刻な原因

パタハラは、特定の「意地悪な上司」といった個人の問題ではなく、組織の構造や風土に根差した深刻な原因によって引き起こされます。

原因①：経営層・管理職の無理解とアンコンシャス・バイアス

最大の原因は、経営層や管理職（特に中高年層）の意識のアップデートが追いついていないことです。

固定的性別役割分担意識

「男は仕事、女は家庭」という従来の性別役割分担に基づく価値観が根強く残っている場合があります。

アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）

本人は差別しているつもりがなくても、「男性は育児よりも仕事を優先すべきだ」「男性に育児は務まらない」と無意識に思い込んでおり、それが言動に表れてしまいます。

自身の成功体験の押し付け

「自分たちの時代は、男が育休を取得せずに家族を養ってきた」という自らの経験を「あるべき姿」として部下に押し付けてしまう場合があります。

原因②：「お互い様」の欠如と属人化した業務体制

パタハラは、育休を取得する本人と上司の間だけでなく、同僚の間でも発生します。

人員不足と業務の偏り

慢性的な人手不足の職場では、一人が育休を取得することで、残された同僚の業務負担が著しく増加する場合があります。

属人化の問題

「その仕事はAさんしかできない」という属人化が進んでいる場合、Aさんが育休を取得すると業務が完全にストップしてしまいます。

この場合、不満の矛先は「人員を補充しない会社」や「業務を標準化しなかった管理職」ではなく、「育休を取得するAさん」に向かってしまいがちです。

原因③：前例の欠如と職場の同調圧力

「うちの部署で男性育休の取得者は君が初めてだ」と言われると、多くの従業員は「自分が第一号になる」という心理的ハードルを感じ、取得をためらってしまいます。

また、「みんな我慢しているのに」という同調圧力が強い職場では、権利を行使することが「和を乱す行為」としてネガティブに捉えられ、ハラスメントの温床となります。

パタハラが企業に与える深刻な影響

パタハラを放置することは、企業にとって計り知れないダメージとなります。

影響①：法的リスク（訴訟・行政指導）

最も直接的なリスクです。

パタハラは育児・介護休業法違反に該当し、被害を受けた従業員からハラスメントの損害賠償や、不利益な取り扱いの無効を求める訴訟（労働審判）を提起される可能性があります。

また、労働局からの行政指導を受ける場合や、悪質な場合には企業名が公表されるリスクもあり、企業の社会的信用は失墜します。

影響②：人材の流出と採用競争力の低下

パタハラを受けた男性従業員は、「この会社は従業員のライフイベントを尊重してくれない」と判断し、離職につながります。

さらに深刻なのは、この事実が社内や口コミサイト（Vorkers、OpenWork、転職会議など）で広まることです。特にミレニアル世代やZ世代といった若手人材は、「はたらきやすさ」や「育休取得率」を企業選択の重要な基準としています。そのため、パタハラが横行しているという評判は、採用活動において致命的なハンディキャップとなります。

影響③：組織全体の生産性と士気の低下

ハラスメントが容認される職場では、心理的安全性が著しく低い状態となります。

「育休を取得したら何を言われるかわからない」という不安は、従業員が正当な権利（育休だけでなく、有給休暇や病欠なども）を行使することをためらわせ、組織への信頼を損ないます。

結果として、従業員は会社のために能力を発揮しようとはせず、指示された最低限の業務しか行わなくなります。その結果、組織全体の士気は低下し、イノベーションも生まれず、生産性は著しく落ち込むのです。

企業が講じるべきパタハラ対策・予防策

パタハラを根絶し、男性が安心して育休を取得できる組織文化を創るためには、経営トップの強い意思のもと、体系的な対策を講じる必要があります。

対策①：トップによる「断固たる方針」の明確化と周知

すべての対策の出発点です。

経営トップは、「我が社はパタハラを含む一切のハラスメントを許さない」「男性の育児休業取得を会社として推奨・支援する」というトップメッセージを社内外に明確に発信する必要があります。

さらに、就業規則やハラスメント防止規程に、パタハラの定義、禁止事項、そして「パタハラを行った者（加害者）は懲戒処分の対象となる」ことを明記し、全従業員に周知徹底します。

対策②：管理職への「義務」としての研修

パタハラ防止の鍵は、現場の管理職が握っています。

コンプライアンス研修

改正育児・介護休業法の内容、パタハラの具体例、不利益な取り扱いの禁止、そして「管理職自身がハラスメント防止措置を講じる法的義務を負っている」ことを徹底的に教育します。

アンコンシャス・バイアス研修

管理職自身が持つ「無意識の偏見」に気づかせ、部下が育休を相談してきた際の正しい対応（NG対応：「今忙しいのに…」 ／OK対応：「おめでとうございます。業務を調整しましょう」）をロールプレイングなどで具体的に学ばせます。

イクボス研修

育児と仕事を両立しようとする部下（男女問わず）を応援・支援できる「イクボス（育児に理解あるボス）」の育成を、人事評価の項目にも取り入れることを検討します。

対策③：相談体制の整備と厳正な対処（事後対応）

従業員が安心して声を上げられる仕組みを構築することが重要です。

相談窓口の設置

社内の人事部門だけでなく、外部の専門家（弁護士、産業カウンセラー）とも連携し、匿名性を担保した相談窓口を設置し、全従業員に周知します。

迅速な事実確認と厳正な対処

相談があった場合は、プライバシーを厳守しつつ、迅速に事実関係を調査します。ハラスメントが事実であると確認された場合は、就業規則に基づき加害者に厳正な処分を下します。「見過ごさない」「例外を認めない」という姿勢が重要です。

被害者の保護と不利益の回復

被害を受けた従業員が二次被害（報復など）を受けないよう保護し、不利益な配置転換などが行われていた場合は、速やかに原状回復や適切な措置を講じます。

対策④：業務体制の見直しと取得推進の風土醸成（根本解決）

ハラスメントの温床となる「属人化」と「業務過多」を解消することが必要です。

業務の標準化・多能工化

「誰でも休める」体制を構築するため、マニュアル整備や情報共有の徹底、複数担当制（多能工化）を進めます。

ロールモデルの提示

育休を取得した男性従業員に体験談を発信してもらい、「育休を取るのが当たり前」という空気を社内に作ります。

業務の見える化と効率化

DXを推進し、無駄な会議や非効率な業務プロセスを廃止することで、一人ひとりの業務負荷を軽減し、「お互い様」と言える余裕を生み出します。

パタハラ根絶は「選ばれる企業」になるための経営戦略

パタハラは個人の感情の問題ではなく、企業の組織文化とマネジメント体制の欠陥によって引き起こされる、重大なコンプライアンス違反であり、経営課題です。

パタハラの根絶は、単なる法的リスクの回避にとどまりません。それは、性別に関わらず全ての従業員がライフイベントとキャリアを両立できる「心理的安全性の高い職場」を構築することであり、人的資本経営やDE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）の推進そのものです。

「男性の育休」を組織の当たり前にすること。それが実現できる企業こそ、多様な人材から「選ばれる企業」となり、持続的な成長を達成できるのです。

御社の業務に副業社員を検討してみませんか？

今回は、人事担当者が押さえておくべきテーマとして、近年問題視される「パタハラ」への理解を含め、健全な職場づくりに関する視点も紹介しました。

パタハラを防ぎ、男性が育休を安心して取得できる環境を整えることは、組織全体のはたらきやすさ向上にもつながります。制度の整備とともに、管理職の理解促進や運用ルールの明確化が重要です。育休制度の改善や研修設計などは、外部の専門スキルを取り入れることで、より効果的に進められます。

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